恒安总裁许连捷:借助外力推动企业管理

　　这位恒安集团的创始人，具有敏锐的商业嗅觉，善于抓机会，但是他同样相信制度的力量，善于借助“外力”推动建立现代企业管理制度。许连捷把二次管理变革定义为“从优秀到卓越”，由此可以看出二次管理变革的重要性。

　　“这个不要讨价还价，你不愿意干，那就让出位置，让有能力干。”

　　在位于恒安大厦14层楼的办公室，恒安集团董事局副主席兼总裁许连捷说。一道精巧的木制小屏风摆放在许连捷办公室门内，左手即是一客用沙发，前面的桌子上摆放着一套精致的茶具。纯黑色的茶盘，青白的茶盏中，荡漾着深红色的“大红袍”，这是产于福建的一种名贵茶叶。

　　恒安集团，中国规模最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业，其总部设立在福建省晋江市的安海镇，这个镇其实已经颇具县城的模样，这里集聚了十多个较有规模的超市，都是地方性的品牌。新落成的商品房矗立着，与低矮的南方二层老阁楼比邻，拥挤的小窄巷子和正在动工的宽阔马路交叉而过。这一切都表明，这个从唐开元时期即有记载的福建小镇，与全国其他各个城市一样，正在经历着轰轰烈烈的城市化运动。

　　风调雨顺中启动管理变革

　　提高绩效是恒安集团正在进行的“二次管理变革”的目标之一，用许连捷自己的话，就是“通过预算进行目标管理，把大目标分解成子目标，把子目标与管理绩效挂钩。”恒安集团引入国际知名的管理咨询公司——博思公司，为恒安集团制定未来五年的发展战略规划，由此带来系列组织结构调整、岗位职责和绩效考核的重新确立。

　　战略规划、管控模块、供应链优化和绩效管理，是“二次管理变革”的四大模块，许连捷，这位小学未竟即辍学的恒安集团创始人，要用一整套新的管理机制为这个百亿企业在将来的持续增长打基础。

　　这种管理变革偏偏要选在恒安集团最风调雨顺的年头。

　　根据恒安集团2008年年报，公司完成营业额约为80亿港币，同比增长40.7%，股东应占盈利约为13.4亿港币，同比增长约33%。2008年，虽然原材料价格在前三个季度持续上升，加大了恒安集团生产成本和运输成本的压力，然而在第四季度，木浆及石油化工产品等主要原材料价格开始回落，有助于舒缓成本压力。恒安集团在2008年3月提高了产品零售价格，再加上采取了优化产品组合、有效的采购策略、缩短工作流程以及减少原材料的废弃率等措施，抵消了原材料上涨的压力，因此整个集团在2008年的毛利率与去年持平，均为40%左右。

　　再从负债状况来看，2008年的财政状况可谓稳健，集团共有现金、现金等值物和有限制的银行存款共约16亿元港币，而短期及长期银行贷款共约34.3亿元港币，按总贷款对总股东权益来看，负债率约为27.9%，这个并不高的比率同比下降了7.6个百分点。

　　熟悉许连捷的人说，他似乎天生就具有“居安思危”的商业特质，往往是在市场前景最看好的时候，对产品或者企业管理架构进行改变，令竞争对手摸不着头脑。等想明白之后，才发现许连捷带领恒安集团已经绝尘而去。

　　恒安集团于1998年12月8日在香港联交所上市，就是一件不可思议的事儿。1998年，恒安集团的股东们享受着快速扩张的业务规模和产品的高利润率。当许连捷提出上市的想法时，董事会里没人同意。10亿元收入中有3亿元是净利润，谁舍得啊？然而，许连捷作为行政总裁，“当时管着挺吃力，有了制度一把手才会舒服。”

　　1996年，恒安集团营收是10亿元，到了1997年，营收还是10亿元，许连捷看到了公司发展的瓶颈所在——这个家族色彩浓厚的企业第一必须要实现新老人员更替，第二必须要有一个有效的管控模式。要达到这两个目标，通过上市建立一个现代企业所需要的运营管理体制是最快捷的方式。通过在香港上市，恒安集团初步解决了高层管理人员的新老更替问题。据说，许连捷亲自上阵，劝说自己的舅舅退出管理层。1999年上半年，恒安集团一共有41位元老级人物退出集团的管理层。

　　“企业规模变大了，内部就会出现惰性心理。”许连捷说：“有的生产单位，从它那里出货每年上亿元，就觉得自己很牛了，了不得了！”

　　当然，这只是其中的一个原因。恒安集团首席运营官（COO）程涛从运营的角度解释了变革的动力何在。“如果你仔细看一看恒安集团的增长模式，你会发现它的销售增长率和库存增长率是一致的，就是说同步增长。从目前来看，恒安集团的资金能够支持这种高库存生产模式。但是如果营业额增长到100亿元以上呢，怎么办？所以，我们希望通过二次管理变革优化供应链。这样，用更少的库存成本支持更高的增长。”

　　中国人民大学商学院教授、博士生导师张瑞君提供了另一个解释恒安集团二次管理变革的视角。2009年上半年，她对恒安集团的信息系统应用进行了一次深入的调研，惊讶地发现，从集团管理的角度来看，恒安集团的信息化发展一度落后于集团业务发展的步伐，无法与集团业务的快速发展相匹配。例如，2006年恒安集团完成销售收入32亿元，由于信息系统承载的数据量过大，到了年底业务系统已经不能正常开单了。在2006年之前，集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理分别应用三个系统，总裁许连捷需要一个数据，要从三个系统中抽取出来再加以整合，而且也经常会发生数据不一致的情况。

　　2007年，许连捷提出了“二次管理变革”的口号，他把高级管理层召集在一起，问道：“恒安集团要完成百亿元营业额，目前的这种管理体制是否能够支持它持续的增长？”

　　在中国，由于经济体制转型的特殊性，有很多企业家在八十年代和九十年代的短缺经济时代，凭借着敏锐的商业嗅觉和敢为天下先的冒险精神，抓住难得的商业机会，做成了一番事业。然而，在商业环境越来越成熟的时候，这种“机会主义”的思维方式依然在左右着不少企业家的头脑，他们不断地在搜寻着法律的缺失之处，甚至将寻租作为发掘商业机会的方式。于是，在长达30年的改革开放史中，不断闪现着失足而落的悲剧性身影。

　　与“机会主义”的企业家相似，许连捷像毛泽东所自诩的猴子一样精明，灵巧，善于把握商业机遇，从舍弃服装生意生产卫生巾开始，不断为恒安集团开辟新的产品市场空间——家庭用纸巾、纸尿裤，而且一旦涉及必然是成就数十亿元的规模化业务。然而，他又像大象一样沉稳，特别是在企业管理制度的建设上，每踏出一步都是夯实地面的一步。

　　猴子和大象的结合，让一个企业变得既富有活力，同时又坚固不摧。

　　一个“机会主义者”的制度情结

　　“恒安发展到现在的规模，我们总裁自己都说再也不敢拍大腿决策了。”程涛在谈起自己的老板时这样说。

　　实际上，恒安集团目前最主要的几项业务都是许连捷“拍大腿”做出的决策。

　　按产品类别划分，恒安集团的业务主要由纸巾产品、卫生巾产品和一次性纸尿裤产品组成，根据2008年年报，在业务结构中所占比重分别为48.4%、25.2%和23.4%。此外，清洁护理产品、急救用品等其他业务占3%。

　　卫生巾业务即为一个典型的“拍大腿项目”。一个流传甚广的说法是，1984年11月的一天，福建省晋江市安海镇通用机器厂的一名技术员，手持一叠来自香港的卫生巾设备说明书，来到了安海镇后林村，敲开了许连捷家的大门。此时，许连捷开办了“后林”服装加工厂，1983年这个服装厂已经赚了50万元。这位技术员找许连捷，是想让这个“有钱人”购买从香港淘汰下来的卫生巾生产设备。

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