企业ERP实施管理层怎么应对？

前 言

    ERP这一新的管理思想和新的管理模式的出现，对于企业而言是机遇和挑战并存，管理人员作为企业的主要力量，在ERP环境下，究竟应如何更好的行使自己的职责呢？在中国，有很多学者在讨论ERP在我国存在的问题时，谈到了管理人员在ERP实施和运行中的重要性，却没有具体分析和总结管理人员在ERP实施过程中应具备怎样的职业要求。

1 研究在ERP实施过程中企业管理人员的职业要求的必要性

    目前我国正处在工业经济与知识经济共同发展的阶段，企业间的竞争焦点已从对物质资源的争夺转向对知识、信息资源的争夺上。面对复杂多变、需求苛刻、竞争激烈、全球化的市场环境，靠传统的管理方式根本无法完成对企业运行中复杂的信息流、物流、资金流和工作流的集成与管理。近年来，随着信息技术的快速发展，代表现代管理思想的ERP系统在企业管理中得到了越来越广泛的应用。

   ERP能够全面记录企业经营活动中的各种业务流程与操作，及时向管理层提供有效的决策支持，并可通过共享的信息和数据流整合企业流程。它试图将企业内的所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，实现对物流、资金流、信息流的管理及对信息资源的共享与利用，使企业资源在购、销、产、存、人、财、物等方面得到合理的配置，因而受到广大企业管理者的青睐。但由于受各种主观或客观方面因素的影响，ERP系统的实施效果并不那么理想，而限制ERP系统在企业管理中发挥完美作用的因素之一就是企业管理人员没有认清在ERP环境下所应具备的职业要求。

2 中国企业ERP实施的现状及原因

    2.1 我国ERP技术及实施情况

    我国开展MRPⅡ/ERP的研究与应用已有20多年历史，经历了由初步应用到推广应用及ERP产业初创、由MRPⅡ到ERP、由ERP技术研究到产品开发进而到ERP产业蓬勃发展的三个阶段。

    我国于20世纪80年代初开始应用MRPⅡ系统，如沈阳第一机床厂率先实施了以MRP为核心的计算机辅助生产管理系统。早期的MRP应用系统比较强调物料库存管理与生产计划，且多采用的是主机/终端式计算机系统。在企业应用上取得了较明显的效益，并为我国制造企业展示了现代企业管理模式。

    20世纪90年以来，开始有较多企业应用ERP系统。国家863高技术计划CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systems）应用示范工程在很大程度上推动了我国制造业应用MRPⅡ/ERP系统的进程，有覆盖十多个行业的200多家企业在实施CIMS应用示范工程。同时，863计划还支持了国产化ERP软件产品的研发与应用，推动了我国ERP产业早期的发展。

    进入21世纪以来，随着中央提出“以信息化带动工业化”战略，我国企业信息化与现代化发展步伐明显加快，特别是科技部提出了“制造业信息化工程”、经贸委提出了“企业信息化”行动，掀起了我国企业应用ERP的高潮。近两年，我国众多企业在积极实施ERP系统，现已有数千家企业应用ERP系统。巨大的ERP市场也刺激了国产化ERP产品应用的不断深入和我国ERP软件产业的迅速发展，现已有国产化ERP软件厂商数十家之多。“十五”863计划大力支持和推动了ERP管理系统的研究，并重点支持了10个ERP软件产品的研发。

    然而，据不完全统计，23年来，我国虽有1300余家各种类型的企业在不同程度地应用ERP，但相关的成功案例却并不多见。统计得出，在所有的ERP系统应用中，按期成功实施的只占10%--20%；没有实现系统集成或部分实现的只有30 % --40 %；而失败的却占了50 %。特别是国有企业几乎成了ERP项目的坟墓，成功率几乎为零，而且中国大部分企业的ERP还没有长大就夭折了。据权威部门对90户ERP实施失败或者部分失败的企业统计，在论证与准备阶段失败的占9.6%；在系统设计过程中失败的占23.8%；实施运作中失败的占34.9%；实施1年后失败的占20.6%，在一年内失败的总共高达89.9%。

    2.2 分析我国企业实施ERP失败中“人”的因素

    对ERP的认识存在误区

    ①企业的最高管理者为，中国企业ERP的实施已经普及化，但对 ERP 的内涵、复杂性及企业自身基础却知之甚少，草率行事，导致应用水平低，甚至失败。②企业未能形成或明确自身发展的总体战略，并且未能在领导层达成高度一致，以为ERP系统的实施不过是使用一套 ERP 软件而已。③企业对实施 ERP系统所需要进行的前期工作不够重视，从而未使整个企业上下对实施 ERP系统和实施过程中可遇到的问题形成统一的认识。

  企业实施策略的不当

    有些企业在实施时，由于高层管理人员重视不够缺乏有效组织与整体规划，导致实施过程中各部门难以良好配合，诸多要素难以到位，从而无法实现全面集成。

    企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和热情

    只有少数人从事ERP的实施工作，一般只是计算机技术人员在做这项工作，其他职能部门的人员未介入或以向计算机技术人员提供帮助的姿态参与部分工作，整个项目推进十分困难。或者是实施过程缺乏积极进取且切实可行的计划，时断时续，拖延太久，以至于员工对项目实施失去热情。

    公司员工缺乏适应性

    不愿意放弃已习惯的工作方式去使用ERP系统，它们经常希望修改ERP系统来适应他们原有的工作方式。

    缺乏专业技术队伍

    企业从业人员普遍对当代管理思想和最新信息技术了解太少，缺乏一支技术过硬的ERP专业队伍，对于ERP系统运行和维护缺乏有效的监督管理，不能及时发现问题或发现问题后不能及时解决，使得系统实施偏离企业实际情况，造成企业资源的浪费。

    不难看出，以上这些问题本质上都是人的问题，其背后的原因还是企业人员对ERP的原理、处理逻辑、实施和运行管理的方法缺乏深刻的理解和认识，常认为买一套ERP软件系统就可以立即轻而易举地解决所有问题，殊不知ERP的实施和应用需要作大量深入细致的工作，要涉及人的思维方式和行为方式的改变，而且是一个没有终点的困难的过程。

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