分析国内企业ERP系统实施的业务流程绩效

    在上世纪90年代末我国企业正式引入ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)这个世界上最先进、投资最大和应用最广的企业管理信息系统之时，国内有关调查显示，我国企业的ERP实施效果并不令人满意。西方学者也指出，由于中国企业在语言、管理风格、业务流程模式和员工技能等方面与欧美企业有较大差异，在应用ERP这个来自西方的“舶来品”时，不仅需要花费比欧美企业更大的努力，且收益也具有很大的不确定性。然而时至今日，ERP在我国推广已有10余年，随着ERP的原理和应用价值被越来越多地了解和接受，原先影响ERP顺利实施的一些要素已经发生了变化，我国企业ERP系统的实施绩效也有必要重新加以探讨，这不仅有助于正确认识ERP的作用，对于将来要实施ERP的企业亦有重要参考价值。

    ERP实施绩效分为业务流程绩效、营运绩效和盈利绩效。众所周知，ERP系统是自20世纪60年代，依次经历MRP、闭环MRP和MRPⅡ，逐步形成的以业务流程为导向和以集成方式控制与运作企业内外所有软硬资源的管理平台。在数十年的研发过程中，ERP的开发者们不断吸取各行业标杆企业先进的业务流程功能和管理模式，并固化于软件系统中，这些标准化的业务流程称为ERP系统的“最佳流程实践(The best practices)”。企业实施ERP的过程实际上就是应用“最佳流程实践”对现有流程进行梳理、规范、优化和革新的过程，使订单管理、生产计划、库存控制、人力资源管理等逐步条理化和合理化。不断提高整个企业内外部沟通能力、顾客响应速度、送货时间和决策支持水平。这些由流程改善带来的直接收益称之为ERP业务流程绩效。在此基础上，企业将获得库存周转率与应收账款周转率等日常营运能力改善的ERP营运绩效，并进而提升销售利润率与资产报酬率等企业盈利能力(此效益称为ERP盈利绩效)。在这三类ERP绩效中，目前学术界对营运绩效和盈利绩效研究较多，关注业务流程绩效甚少。但ERP业务流程绩效直接来源于ERP系统内的“最佳流程实践”，较少受宏观经济等其他因素的干扰，同时它也是ERP实施企业最先应感知到的收益和获得营运绩效和盈利绩效的前提，对其测量不仅能更为真实地反映ERP在我国企业的应用效果，还可对ERP实施能否产生营运绩效和盈利绩效作出诠释。基于此，本文拟对我国企业ERP业务流程绩效进行探讨，分析ERP系统在我国企业应用存在的不足，为提高我国企业ERP实施效果提出管理建议。

1 研究假设

    如前所述，ERP业务流程绩效是传统业务流程向ERP“最佳流程实践”转变的结果。但在我国企业实施ERP这个“舶来品”时，会有三类因素阻碍业务流程的顺利转变：a．技术因素。技术因素是ERP实施首先遇到的问题。Soh et al．(2000)、Xue et al．(2005)指出，大多数ERP系统是由西方IT专家根据欧美国家的行业惯例设计的，在语言、数据格式、报表输出内容等方面与我国企业所要求的不同，这使得我国企业实施ERP时，相比欧美企业需要花费更多的努力。例如，江苏某集团1998年上线Oracle的ERP软件，由于财务报表不符合国内财务习惯，财务模块无法连通，使得其余模块应用只能等同于局部的流程优化和自动化，无法形成ERP系统所要求的由定单驱动价值链循环。b．环境因素。外部竞争环境会影响到ERP实施方式。在国际化市场竞争压力下，我国许多企业将应用ERP系统视为追赶国外竞争对手的重要武器。在ERP实施策略上，相对于欧美企业的分步实施(Phase by module)，中国企业则趋向于在较短时间内一次性实施所有ERP模块，以能快速提高企业竞争力。但这种“灌篮式(Big bang)”实施方法不仅需要职能部门间更为紧密的配合，也需要员工具有较高的计算机知识和。警习技能，而我国企业大部分员工为高中以下学历，计算机基础较为薄弱，他们接受同一ERP系统课程所需培训时间往往是欧美企业员工的两倍，这无疑大大增加了业务流程转变难度。c．文化因素。文化因素是影响ERP实施成功最为关键的要素。ERP系统的架构和流程是西方文化的体现，中国企业应用时容易与现有工作方式和习惯相冲突，此时许多功能模块常常会被认为“和企业现状不匹配”而被二次开发以适应现有流程，ERP实施成了流程自动化而非流程合理化，导致ERP功能模块中的“最佳流程实践”和先进的管理理念的含量被大大冲淡，甚至取消。另外，中国企业在ERP实施过程中的非规范化做法也容易导致流程改造的不确定性，如项目经理常常根据个人喜好召唤同事进入项目组。由于这些国家层面因素差异(National difference)的影响，Martin．sons(2004)指出，中国企业实施ERP的利益主要是由于自动化带来的人力成本节约和库存水平降低，很少有企业通过ERP实施提高了流程周转时间或顾客需求的响应能力。据此可提出假设：

    假设1：我国企业ERP业务流程绩效总体较低

    在企业层面(Company-specific)，ERP实施的业务流程转变效果还受到企业ERP实施动机、高层领导参与程度、推进委员会决策方式、内部阻力等因素的影响。在不同所有制企业，尤其是国有企业和私营企业之间，这些因素有着明显的区别：a．实施动机。私营企业视ERP实施为采用提高供应链管理和采用最佳流程实践的机会，其实施动机为流程标准化和自动化；国有企业视ERP为计算机软件，实施目的为提高数据一致性和减少管理费用。b．高层参与。私营企业高层管理者更愿意也更积极地参与ERP实施，并把高层承诺作为项目成功的关键要素；由于不熟悉ERP或者由于没有能力实施好ERP而担心权威受到挑战，国有企业高层领导不愿意直接负责ERP项目。c．推进委员会。几乎所有的私营企业都有一个ERP推进委员会，这个跨职能的委员会经常碰面且集体决策；国有企业更多是用集权管理模式，小部分高层领导(一般是年龄大的资历老的而不一定是有能力的)往往是通过控制而不是监督ERP项目。d．内部阻力。私营企业的员工愿意接受新技术和面对挑战，企业也通过用户早期参与和设立贡献奖励等方式消除员工的抵制；国有企业的许多员工则担心ERP实施后会失去工作而不愿意配合ERP实施，他们的首要任务是继续在国企工作而非让ERP系统良好运转。因此，私营企业更愿意在整个企业范围内接纳新的ERP流程以提高管理水平；而国有企业则通常不会认为ERP对于企业很关键，为了避免承担项目失败的风险，他们趋向于改动ERP软件适应现有流程而不是为获得最佳流程实践进行业务流程重组。相对于私营企业，国有企业ERP实施很难获得业务流程绩效。

    假设2：不同所有制企业的ERP流程绩效不同，私企的ERP业务流程绩效高于国企

    企业业务流程是有层次性的，由下至上地分为操作层流程、管理层流程和决策层流程，层次之间属于由部分到整体、由微观到宏观、由具体到抽象的逻辑关系。例如，仓储管理中，货物出库或入库属于操作层流程，调整各类物资订货策略或库存计划是管理层流程，制定仓储战略则属于决策层流程。由于文化背景和流程范围等因素的影响，不同层次业务流程的转变效果也不同：a．文化背景因素。Martinsons & Westwood(1997)认为，中国企业管理者和决策者往往依靠经验和直觉制定计划，组织内的协调和控制也大多通过非正式、含蓄的方式进行，这种与IT系统化、规范化思想不一致的管理哲学使得他们不愿意使用计算机信息系统。另外，Yusuf et al．(2006)指出，中国企业盛行家长式作风，权力高度集中，企业决策权基本上集中在所有者手中。因为害怕失去手中的权力，他们不希望使用标准化流程。决策者也不希望将信息全部公开，以能通过这些信息保持权力和控制。但对于基层操作者，他们愿意通过流程自动化减少手工操作和信息重复录入量。b．流程范围因素。流程层次越高，流程覆盖范围和所涉及职能部门就越广，流程转变对跨部门配合的要求就越高。基于这两个因素可以认为，业务流程层次越高，流程转变的难度越大，所获绩效也越差。

    假设3：业务流程层次越高，ERP业务流程绩效越差

    ERP的思想源自制造资源集成，其实施也发端于制造行业。但随后在服务业中也得到广泛应用。在我国，制造企业应用ERP之所以成功率不高，关键在于生产管理模块难以实施，成功应用者多以实施财务模块和进销存管理模块为主。但应用于服务业的ERP系统只包括客户关系管理、财务、人力资源管理三大核心功能，类似于去除了生产管理模块的制造业ERP套件。因此，服务业实施ERP更易取得成功，业务流程绩效相对制造业更高。

    假设4：服务型企业的ERP业务流程绩效高于制造型企业

2 研究方法设计

    2.1 ERP业务流程绩效的测量准则

    业务流程绩效属于定性效益，难以像营运效益和盈利效益那样利用会计指标进行直接测量。但由于它反映的是ERP系统对企业业务流程合理化和自动化的效果，该效果越好，ERP系统所输出的信息便越能够在内容、质量和速度等方面满足业务流程用户的操作、管理和决策之要求，用户满意度也就越高。因此，ERP用户满意度与业务流程转变结果具有强烈的一致关系，可以用来作为测量业务流程绩效的代用指标。

    本文选用1988年Doll & Torkzade开发的5因子、12条目量表测量ERP用户满意度，经双盲翻译后如表1所示。该量表被众多研究使用后，已表明在不同环境下均具有良好的效度和信度，且相对于其他量表具有更好的拟合优度。

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